Los retos de tu empresa según su tamaño

Escrito a las 1:32 pm

La globalización y la revolución digital han provocado una situación muy compleja que los empresarios tienen que afrontar para sobrevivir y crecer. Para analizar esta nueva situación y poner a las empresas en marcha, necesitamos conocer la realidad de cada una de ellas. El 99% de las empresas creen que “la suya” es diferente. Y, efectivamente, es única. Pero, en la mayoría de los casos su problemática depende de tres factores clave: su tamaño, su sector, y su origen (familiar o no). Las empresas que compartan estas características, generalmente tendrán que hacer frente a desafíos muy similares. Incluso empresas de diferentes sectores y de origen familiar o no, tienen una serie de características similares según su volumen.

Rafa Martínez, autor del Manual del estratega – que fue reconocido como el “Mejor libro del año 2013” (por cierto, entre los diez finalistas también estaba mi libro España está en Crisis. El mundo no) – caracteriza los retos de las empresas en función de su tamaño. Así, dividiendo a las empresas en tres tramos, podemos adivinar los retos a los que tendrá que enfrentarse desde siete puntos de vista diferentes: Organización, Financiero, Liderazgo, Entorno, Sistemas y Procesos, Foco estratégico y por último el factor más importante en este siglo XXI, el Talento.

¿No te lo crees? Hagamos la prueba, a ver si acertamos.

Tabla retos

De 50 a 100M€

  • Organización: Empresas creando departamentos y trabajando las competencias. ¿Por qué? Porque necesitan crear áreas de soporte (internacionalización, control de filiales, coordinación de lanzamientos de producto en ingeniería y mkt…).
  • Financiero: Problemas de tesorería. Causas: exceso de ambición.
  • Liderazgo: Dos problemáticas: o límite del compromiso del fundador (no quiere arriesgar más) o problemas de gestión tras un crecimiento rápido. Las personas que comienzan un proyecto cuando crece mucho quieren que se siga gestionando igual. Es imposible. Surgirán tensiones en el equipo original.
  • Entorno: Exceso de dependencia de determinados clientes y no saber decir “NO”.
  • Sistemas y procesos: Resolver procesos funcionales ya que hay problemas de falta de eficiencia y de control de gestión.
  • Foco estratégico: Definición de la visión y misión, y conocimiento profundo de sus capacidades competitivas. El problema que tienen es que todo es prioritario.
  • Talento: Necesidad de profesionalizar las funciones. Búsqueda de gestores profesionales, especialistas en un área de actividad.

De 200 a 250M€

  • Organización: Empresas diagnosticando su organización. ¿Por qué? Porque tiene retos concretos de internacionalización más allá de la simple exportación y porque depende en exceso de algún área clave como ventas u operaciones.
  • Financiero: Empresas definiendo los criterios de asignación de recursos (crecimiento inorgánico, R&D, eficiencia…). Problemas también en la decisión: divergencia de intereses entre administradores o entre dirección y propiedad.
  • Liderazgo: Exceso de dependencia del fundador o CEO precedente en la toma de decisiones. Además, en este tipo de empresas la digestión de Joint Ventures o adquisiciones es muy complicada.
  • Entorno: Necesidad de tejer relaciones institucionales, especialmente en el exterior (Diplomacia Corporativa).
  • Sistemas y procesos: Necesidad de diagnóstico de los procesos y de su calidad. Se necesita hacer un benchmark y medir el rendimiento.
  • Foco estratégico: Desarrollo de la prospectiva e inteligencia de mercados para identificar las ventanas temporales de oportunidad, especialmente en emergentes. Porque su necesidad es encontrar nuevos clientes.
  • Talento: El problema es su falta de consistencia en políticas, y en concreto, en las definiciones de curva de carrera e incentivos alineados con la estrategia.

500M€

  • Organización: Empresas con dilema de centralización versus descentralización. ¿Por qué? Porque dispone de activos y de personas (talento) en el exterior y necesita combinar el coste (centralizar) con el desarrollo (adaptación y reactividad) al mercado local. También necesita romper con los silos (departamentalización) y redefinir equipos de trabajo teniendo en cuenta que debe hacer un foco en la multiculturalidad. Complejo, ¿eh?
  • Financiero: Cortoplacismo derivado de la financiación. Crecer para alcanzar el tamaño mínimo eficiente requiere crecimientos inorgánicos, adquisiciones o Alianzas o Joint Ventures. No planificación de necesidades por falta de estrategia a largo plazo.
  • Liderazgo: Exceso de burocratización. El tamaño provoca un mayor conservadurismo en las personas y se olvida la orientación al resultado.
  • Entorno: Diplomacia Corporativa orientada principalmente a la Regulación y a diferentes grupos de interés (stakeholders), entre ellos, los medios de comunicación.
  • Sistemas y procesos: Rigidez y complejidad consecuencia del exceso de normas y especialmente de la poca digitalización.
  • Foco estratégico: Recelo del cambio. Tremenda complejidad y una necesidad clara de retomar el foco en el cliente que se pierde cuando uno crece.
  • Talento: A diferencia de hace 10-20 años, este tipo de empresas han perdido atractivo. Necesidad de renovación y de ofertar proyectos concretos y atractivos al talento. Además, poner los medios para que el talento incorporado no sea engullido por el sistema o las personas reacias al cambio.

¿Qué te ha parecido? ¿Hemos acertado? Bienvenido. A casi todas las empresas les pasa lo mismo… pero ahora tenemos las respuestas.

 



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2 comentarios

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Jose Antonio
01.03.2016 a las 17:31 Enlace Permanente

Hola Josu,

estoy completamente de acuerdo con lo que expones, es más yo sí creo que a la mayoría de las empresas pequeñas les pasa lo mismo, y si además son familiares, todavía más.

El que más me inquieta, por pertenecer a una de ellas, es el tema del liderazgo dentro de las empresas familiares en el momento de la sucesión, mientras el owner es uno, tal y como dices, cuando no hay crecimiento rápido hay un fuerte compromiso del dueño, pero, ¿qué pasará cuando él ya no esté?

Para este punto me faltan respuestas…., o al menos no las tengo claras.
Un saludo

Jose Antonio

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jugarte
02.03.2016 a las 09:30 Enlace Permanente

Hola José Antonio.
Efectivamente el tema de la sucesión es uno de los temas más complicados. Yo lo orientaría en dos vertientes: una, preparar la sucesión lo antes posible (si hay algún familiar preparado, bien, si no, alguien de fuera) y segundo, articular muy bien la gobernanza, la relación propiedad-gestor. Es lo más importante. Especialmente si la empresa quiere crecer y entrar en mercados diferentes, con crecimiento inorgánico. Las empresas familiares tienen la ventaja de que pueden ver el negocio a largo plazo pero el inconveniente de la gobernanza y la apuesta por el crecimiento. Curiosamente, no hay alternativa. O crecen y se diversifican geográficamente o morirán.

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